Айрин Розенфельд о том, как продавать бисквиты и кофе через дистрибуторов жевательной резинки, получать выгоду от помощи фермерам и музицировать на фортепиано.
В детстве Айрин Розенфельд мечтала стать президентом США. Но теперь признается: свою сегодняшнюю работу на президентское кресло не променяла бы. В первую очередь потому, что ее работа гораздо более управляема. В ее умении управлять гигантской корпорацией сомневаться не приходится: по итогам 2010 г. Fortune назвал 58-летнюю Розенфельд самой влиятельной бизнесвумен США. На пьедестале она потеснила Индру Нуйи — генерального директора PepsiCo. Получить этот титул ей помогло объявленное в августе решение разделить бизнес Kraft Foods на две самостоятельные компании: одна объединит растущий бизнес, другая — высокорентабельный. Первая, годовой оборот которой должен превысить $32 млрд, консолидирует глобальный бизнес снэков — ей достанутся Milka, Cadbury, Dirol и множество других марок. Вторая, с оборотом $16 млрд, консолидирует бизнес базовых продуктов питания в Северной Америке — она получит производство макарон, сыра, мяса, десертов, соусов, напитков и т. п. Под руководством Розенфельд Kraft после изнурительных переговоров, обойдя Nestle, Ferrero и Hershey’s, поглотила одну из самых влиятельных компаний мирового кондитерского бизнеса — британскую Cadbury, заплатив за нее $19,6 млрд. Эта сделка вывела Kraft на второе место в глобальном кондитерском бизнесе — сейчас крупнее Kraft только объединенная Mars-Wrigley. Тремя годами ранее Kraft Foods поглотила кондитерский бизнес компании Danone. Эта сделка обошлась в 5,3 млрд евро и среди прочего добавила к активам Kraft знаменитую еще с советских времен марку печенья «Юбилейное».
— В августе вы объявили, что бизнес Kraft Foods будет разделен на две самостоятельные компании. Это действительно настолько разные бизнесы, что управлять ими в рамках одной компании невозможно?
— Мы очень тщательно продумали, какие возможности у нас есть, чтобы развивать каждое из наших бизнес-направлений. У нашего североамериканского бизнеса по производству продовольственных товаров (grocery) и глобального снэкового бизнеса различные стратегические приоритеты, разные критерии оценки успеха, инвестиционные потребности и, как мы считаем, разная значимость для наших инвесторов. Именно поэтому мы приняли решение разделить эти два направления. Мы обдумывали эту возможность уже несколько лет и активно рассматривали ее в 2007 г. Но нам нужно было предпринять целый ряд шагов, чтобы подготовить разделение компании: мы инвестировали, чтобы усилить позиции наших брендов, мы укрепили наш портфель, ликвидируя медленно растущие бизнесы и приобретая другие, быстро растущие активы. Мы также улучшили нашу географическую представленность, особенно на развивающихся рынках. В результате всех этих действий сегодня мы наконец можем всерьез заняться реализацией этой идеи. Как мы считаем, она обеспечит ускоренное увеличение стоимости компании для наших акционеров.
— Разделение бизнесов — ваша идея?
— Это была идея команды лидеров, которая со мной работает. Мы составили стратегический план на каждый год и в течение трех лет достигали прогресса. И по мере того как мы рассматривали разные возможности, становилось все более очевидно, что продовольственные бренды, которые есть у нас в Северной Америке, гораздо сложнее развивать в других регионах. А снэки, наоборот, отлично развиваются как глобальный бизнес. Чтобы иметь возможность по-разному управлять этими двумя направлениями, мы и решили разделить компанию.
— Если посмотреть на ваших конкурентов по глобальному продовольственному бизнесу, можно заметить еще несколько компаний, которые так и просятся быть разделенными. Наступит ли, на ваш взгляд, время, когда разделение станет для них неизбежным?
— Мне трудно говорить за других, но могу сказать о нашей компании. В США и Канаде у нас существует уникальный набор брендов, а направление снэков развивается идентично на различных рынках не только с точки зрения портфеля брендов, но и с точки зрения отношений с потребителями, их восприятия, а также с точки зрения реализации продукции. Вот почему для нас было логично начать задумываться о разделении.
— Как один из аргументов за разделение вы упомянули потребителя. Неужели для него действительно важно, какая из компаний производит продукт? Разве его не волнует гораздо больше, что за продукт есть на полке магазина?
— Я верю в то, что реакция потребителей на наши компании является результатом их восприятия какого-то отдельного бренда, — тут нет сомнений. Мы видим, что отношение потребителей к нашим снэкам последовательно в разных странах, — это одна из причин, почему мы считаем, что у нашей глобальной снэковой компании потрясающие возможности. Мы отмечаем, что модели поведения покупателей в различных регионах мира похожи и, следовательно, мы можем развивать этот бизнес на общей платформе.
— За счет чего в первую очередь будут развиваться эти компании? За счет выхода в более дорогие сегменты уже развитых рынков или за счет развивающихся рынков?
— Мы ожидаем, что глобальная снэковая компания будет обеспечивать большой объем выручки и рост прибыли, форсируя применение глобальных снэковых платформ и лучших практик в области продаж и дистрибуции. Что касается североамериканского бизнеса по производству продовольственных товаров, возможности роста будут заключаться именно в расширении присутствия там. Североамериканский бизнес генерирует стабильный поток наличности, и наши акционеры могут рассчитывать на высокие дивиденды. А в снэковом бизнесе привлекательность для акционеров заключается в перспективах роста наших знаковых брендов (брендов-икон), которые уже давно зарекомендовали себя на рынке.
«ЦЕЛЬ — СДЕЛАТЬ ВКУСНЫМ КАЖДЫЙ ДЕНЬ»
— В мае вы завершили интеграцию Cadbury. Когда в 2007 г. я брала интервью у гендиректора тогда еще Cadbury Schweppes Тодда Ститцера, у меня сложилось впечатление, что это абсолютно британская компания. В 2008 г. она была разделена на Dr Pepper Snapple Group (североамериканский бизнес напитков) и просто Cadbury (шоколад и жевательная резинка). Вы ощущаете, что стали хозяевами иконы британского бизнеса?
— Нет сомнений в том, что бренд Cadbury — это британская икона. Но Cadbury была и глобальной иконой, так как две трети ее акционеров находилось вне Великобритании. И мы довольны реакцией акционеров на инвестиции, произведенные в торговую марку Cadbury за пределами Великобритании на очень многих рынках. Мы видим огромный потенциал для дальнейшего развития этого бренда-иконы.
— На интеграцию вы отвели 12 месяцев. Сотрудники Cadbury стали за это время ощущать себя частью Kraft или они по-прежнему видят себя обособленной частью глобальной компании?
— Мы упорно трудились, чтобы создать корпоративную культуру для нашей компании во всем мире. Мы не говорим о наследии Kraft Foods или о наследии Cadbury — мы постарались объединить лучшее от обеих этих компаний. Если вы посмотрите на наших лидеров со всего мира, то увидите, что около трети высшего руководства в разных странах — бывшие сотрудники Cadbury. Нам представилась прекрасная возможность объединить лучшее.
— Могли бы вы привести примеры, что помогло вам объединить компании и что запомнилось больше всего?
— Я думаю, что один из ключей к успеху в интеграции заключался в очень частом и открытом обмене информацией с сотрудниками о том, что будет происходить и каким образом. Мы с самого начала составили график на 30, 60 и 90 дней, с тем чтобы при принятии ключевых решений наши сотрудники четко понимали, что происходит, и чувствовали себя комфортно. Наши сотрудники по всему миру были вовлечены в разработку ценностей и обоснование высшей цели нашей компании — сделать вкусным каждый день. Это было замечательной платформой, на базе которой люди сплотились.
— Интеграция компаний такого рода всегда с одной стороны касается сотрудников, а с другой — формальностей. Формально интеграция завершена. Когда вы рассчитываете получить максимальный синергетический эффект от сделки?
— Конечно, еще не все завершилось. Начальный синергетический эффект позволил сократить затраты: существовало дублирование функций — по направлениям бизнеса, на уровне регионов, на уровне отдельных стран. Примерно год ушел у нас на то, чтобы составить костяк лидеров для объединенной компании. Но самая крупная возможность, которую дает такое объединение, — это, конечно, будущий рост и развитие. Такого результата мы ожидаем, например, в России: мы уже начали распространять продукцию Kraft Foods и Cadbury через нашу общую инфраструктуру. Например, через систему дистрибуции Dirol мы распространяем наши снэки, а шоколад из портфеля Cadbury мы будем распространять через систему Kraft Foods — это как раз и есть результат синергии.
— Насколько самостоятельны ваши менеджеры в конкретных регионах?
— Я верю, что один из ключей к успеху Kraft Foods — возможность для наших местных руководителей действовать самостоятельно. Например, мы чрезвычайно доверяем Дэвиду Стиру (президент «Крафт фудс рус») и его команде и полностью полагаемся на них с точки зрения определения возможностей управления компанией. Мы не мешаем им в повседневной работе, и моя задача — обеспечить Дэвида и его команду ресурсами для поддержки и ускорения роста на таком ключевом рынке, как Россия.
— Если Стир сочтет, например, что Kraft необходимо купить локальную компанию, на каком уровне вмешаетесь вы: на уровне идеи или когда решение уже будет фактически принято и нужно будет только формально одобрить покупку?
— Без сомнения, распределение ресурсов — это ответственность самого высокого уровня компании. И я лично участвую в обеспечении максимальной отдачи от наших инвестиций. Вопрос о приобретениях, безусловно, решается на уровне старшего руководства компании. Но ответственность Дэвида и его команды — такую возможность для нас определить.
«ПОТРЕБИТЕЛЬ РЕШАЕТ, КТО ГЛАВНЕЕ»
— На Россию приходится 1-2% вашей выручки. Будет ли этот процент расти, а российский рынок — становиться для вас более значимым?
— Да, мы на это очень рассчитываем. Мы видим возможность использовать сегодняшние бренды в нашем портфеле, сочетая разные категории, например кофе и шоколад, бисквиты и жевательную резинку, с тем чтобы добиться максимальной эффективности каждого направления. Например, мы видим, что можно использовать систему дистрибуции жевательной резинки для бисквитов — и это может существенно увеличить наши продажи.
— Как устроены отношения глобальных компаний с глобальными ритейлерами в мире? В России, например, некоторое время назад продукция одного из ваших глобальных конкурентов исчезла с полок одной из крупнейших розничных сетей, потому что закупщики сети не смогли договориться с производителем. Кто сильнее в мире, кто диктует правила?
— Я думаю, в итоге потребитель принимает решение, кто главнее. Наше внимание прежде всего уделяется тому, чтобы наши бренды были самыми сильными в соответствующих категориях и самыми любимыми у потребителей. Это дает нам возможность чувствовать себя в переговорах с ритейлерами гораздо комфортнее. Хотя, безусловно, результат должен быть обоюдовыгодным. Невозможно рассчитывать на постоянный успех, если выгоду все время извлекает лишь одна сторона.
— Получается, вы диктуете правила, например, Walmart?
— Я бы сказала, мы предоставляем Walmart наши бренды и продукты, которые обеспечивают поток покупателей в магазинах Walmart, а это в свою очередь генерирует блага как для Walmart, так и для нас.
— В мировом кондитерском бизнесе было два кандидата на поглощение — Cadbury и Hershey. Теперь остался только один. Как далеко может зайти дальнейшая консолидация на мировом продовольственном и, в частности, кондитерском рынке?
— Я думаю, что наличие масштаба в бизнесе, необходимого для увеличения рыночной эффективности, будет становиться все более и более важным. И мы, как поставщики, должны обладать достаточной масштабностью, чтобы обслуживать наших потребителей, число которых постоянно растет. Мы в Kraft Foods сделали многое за последние годы, чтобы наш бизнес стал еще более масштабным: приобрели часть бизнеса United Biscuits в Европе, купили LU Biscuits и, наконец, приобрели Cadbury. Сегодня в результате всех этих сделок наш бизнес имеет впечатляющие размеры на каждом из рынков, где мы представлены, что дает возможности для роста и достижения дальнейших эффектов синергии.
«ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ БУДЕТ НЕЛЕГКОЙ»
— Можете ли вы описать в цифрах, какого размера продовольственная компания может управляться и существовать? Есть какой-то предел, за которым она становится неуправляемой или достижение синергетических эффектов уже невозможно?
— Вопрос не столько в размере, сколько в схожести активов в портфеле. Мы внимательно анализировали наш портфель брендов после каждого действия, которое мы предпринимали за последние несколько лет. И, как видите, пришли к решению о разделении на два различных бизнеса, один из которых содержит набор региональных активов, уникальных для Северной Америки, а другой имеет набор глобальных снэковых активов. Выручка нашего глобального снэкового бизнеса составит примерно $32 млрд в год; эти активы и бренды показывают стабильные результаты по регионам; поведение потребителей в разных регионах мира схоже, системы продаж аналогичны. Поэтому вопрос не столько в размере, сколько в схожести бизнеса.
— Как, на ваш взгляд, через десять лет будет выглядеть глобальная пищевая индустрия? Такие гиганты, как вы и некоторые ваши крупнейшие конкуренты, так или иначе поглотят большинство значимых региональных компаний. Что произойдет после этого? Как гиганты будут бороться между собой после этого?
— Трудно комментировать, что день грядущий нам готовит. Но я уверена, что в мире снэков наша компания будет очень и очень сильным игроком. И я считаю, что нам удастся генерировать привлекательную доходность для наших акционеров.
— Можно ли ожидать, что вы направите больше усилий на растущие регионы, например на азиатский? Или, напротив, захотите добавить в свой портфель даже самые небольшие локальные бренды? Или, может, вы будете по копейкам и сотым долям процента отгрызать долю рынка у ваших конкурентов? Где путь?
— Как правило, когда мы начинаем размышлять о каком-то приобретении, мы прежде всего думаем о расширении наших возможностей. Например, много лет назад мы приобрели Stollwerсk, что позволило нам получить систему дистрибуции, через которую сейчас распространяются наши кофе, бисквиты и жевательная резинка. Глядя на другие рынки, я чувствую уверенность, что у нас есть очень сильный набор брендов во всех категориях, где мы работаем. Поэтому во многих случаях приобретение нового актива сказывается либо на расширении бизнеса, либо на использовании новых возможностей.
— Интересно узнать ваше мнение о глобальной экономической ситуации. Чувствуете ли вы на своем бизнесе вторую волну кризиса?
— Я думаю, что глобальная экономическая ситуация будет оставаться нелегкой. Некоторые из факторов, которые формируют ситуацию, имеют длительную историю и будут продолжать влиять на экономику, как, например, увеличение цен на товары и рост затрат на себестоимость производства. Мы фокусируемся на том, чтобы наши бренды соответствовали ожиданиям потребителей, и на том, чтобы была обеспечена конкурентоспособная структура нашей стоимости.
— Некоторые эксперты, ссылаясь на местные статистические данные, утверждают, что будущий рост потребления продовольствия в азиатском регионе не более чем миф. Их главные аргументы — резкое снижение числа детей на одну женщину в Китае и Индии из-за мер по контролю рождаемости и уже довольно высокая калорийность рациона жителей этих стран.
— Вне зависимости от демографической ситуации мы еще долго сможем наблюдать рост ВВП и увеличение потребления на душу населения этих стран по мере их развития. Я видела статистику, на которую вы ссылаетесь. Действительно, можно себе представить, что произойдет некоторое замедление взрывных показателей роста. Но мы замечаем рост потребления на душу населения в наших категориях и повышение стандартов жизни на этих рынках. Так что пока возможности для роста нашего бизнеса там есть.
— В Давосе вы говорили, что инвестиции в сельское хозяйство — лучший путь запустить новый цикл в экономике. Сегодня инвестиций туда, на ваш взгляд, недостаточно?
— Я верю, что сельскохозяйственное здоровье региона — это основа экономического развития. Доказано, что есть прямая связь между сельскохозяйственной независимостью и экономической независимостью вообще. По этой причине мы глубоко уверены в том, что именно развитие сельскохозяйственной независимости является ключевой составляющей экономического роста. Расширение инвестиций в этот сектор должны совместно обеспечивать компании, неправительственные организации, правительства и местные потребители. Именно такое единение и будет основой экономической независимости для сегодняшних развивающихся рынков. Мы осуществляем значительные инвестиции в сельскохозяйственный сектор. Ведь то, что хорошо для сельского хозяйства, для фермера, в результате хорошо для нашей компании. Как правило, наши инвестиции направлены на помощь фермерам в понимании того, как можно повысить урожайность — соответственно, как применять современные методы сельскохозяйственного производства, — и в итоге обеспечить их самодостаточность и независимость.
