В 2002 г. неожиданно для многих один из самых известных металлургов страны — хозяин «Северстали» Алексей Мордашов cтал кредитором, а через два года и совладельцем необычного по тем временам магазина — «Утконос». Идея сделать интернет-магазин, доставляющий все продукты на дом, родилась у приятеля Мордашова, Сергея Разумова. Бизнес разрастался, получил поддержку правительства Москвы и выгодные муниципальные контракты на аренду, но прибыли не приносил. Мордашов выкупил долю партнера, а в позапрошлом году назначил гендиректором Владимира Рюмина. Розничная торговля для Рюмина тоже была делом новым — в «Утконос» он пришел из «Северстали». Удалось ли ему заставить эту махину зарабатывать деньги, достоверно неизвестно — официально финансовые показатели «Утконос» не раскрывает. О том, как устроен бизнес единственного в России интернерт-супермаркета продуктов, Рюмин рассказал «Ведомостям».
— Почему вы не раскрываете финансовые результаты?
— «Утконос» не публичная компания. Это инновационный венчурный проект в стадии развития, и пока это делать преждевременно. Мир меняется очень быстро, и мы постоянно находимся в поиске правильных и новых путей работы. И потому текущие финансовые результаты не будут отражать реальный результат.
— Но проект прибыльный?
— Это очень сложный венчурный проект, и не зря у нас нет конкурентов в России. Да и в мире есть только один похожий проект — Ocado в Великобритании. Идей и путей очень много. Мы пока не создали идеальную систему. В 2011 г. было проведено ценовое перепозиционирование компании в сегмент средний и выше среднего, клиентская база изменилась. Закрывались пункты выдачи с низким чеком. Но при этом за счет развития услуги доставки и более высокого чека выручка осталась на уровне 2010 г., но это более качественная выручка.
— И что по этому поводу говорит вам акционер Алексей Мордашов? Новых инвесторов для проекта привлекать не планируете?
— Единственным инвестором интернет-гипермаркета «Утконос» является «Севергрупп». Привлечение новых инвесторов в настоящий момент не предполагается. Весь прошедший год компания занималась оптимизацией бизнес-процессов — размещения заказов, целевого маркетинга, закупок, управления списаниями и т. д.
— Что сейчас представляет собой бизнес «Утконоса»?
— «Утконос» — это большой распределительный центр (РЦ). Семь этажей и 44 000 кв. м площади с отдельными зонами для хранения алкоголя, морозильными камерами, складами для охлажденных товаров, бытовой химии, сухого хранения. У нас свой парк в 500 легковых и грузовых автомобилей. Для доставки продуктов в правильных условиях каждый автомобиль необходимо оборудовать установками, поддерживающими необходимую температуру, стеллажной системой. Специальными контейнерами грузовики доставляют товары до магазинов, а дальше они развозятся меньшими машинами. При этом у нас достаточно большой ассортимент — и продукты питания, и непродовольственный ассортимент, который мы сейчас расширяем по категориям.
— В интернет-магазинах цены, как правило, ниже. У вас же они почти такие же, как в обычных. Почему?
— Интернет-магазины могут быть разными. Например, магазины электроники. Их издержки действительно ниже. Им не нужно иметь много площадей, так как товар дорогой и малогабаритный, не нужен специальный склад с раздельными зонами хранения и температурными режимами, они не комплектуют заказ из 60, а иногда и из 100 наименовий и не везут это с соблюдением сложных технологических условий. У нас в машине едут и куриные яйца, которые нельзя разбить, и такие крупные вещи, как арбузы. Такая схема не может быть дешевле по определению. Склад очень сложный, комплектование заказа очень сложное… В этом и заключается причина, по которой сложно повторить наш пример. Наценка [у нас] такая же, как и в супермаркетах Москвы. С точки зрения цен мы, конечно, не дешевле, но, как показывает анализ, и не дороже. Так как мы продаем товары совместно с услугой, это вполне адекватные цены.
— Планируете расширять ассортимент?
— Ассортимент у нас насчитывает больше 30 000 товаров, как в очень хорошем гипермаркете. И мы сейчас работаем над тем, чтобы обновить ассортимент продуктов питания. И другая важная задача — расширить ассортимент по сопутствующим товарам, чтобы клиент мог сделать покупку, которая закрыла бы все его основные потребности. У офлайн-ритейлеров товар разложен по полкам, а это значит, что есть ограничение по количеству продаваемых наименований товаров. Интернет-пространство дает больший выбор для наших клиентов. Сейчас у нас доля продуктов питания в ассортименте порядка 70%, по выручке они дают примерно столько же. Мы добавим, допустим, мелкую бытовую технику, текстиль. Мы не будем вводить в ассортимент какие-то специализированные вещи, например телевизоры. У нас будут ножеточки, блендеры, пароварки, товары для ведения домашнего хозяйства. И конечно же, будем искать новые интересные товары для клиентов.
— Розничные точки у вас все-таки есть. Для чего они нужны, если вы работаете в интернете?
— Первый магазин открылся 11 лет назад. Мир был другим. Проникновение интернета в Москве было достаточно низким, появилась мода на железные двери в квартиры. Как тогда мы могли найти связь с клиентом, встретиться? Технология базировалась именно на таких точках, магазинах, где были установлены терминалы с электронным каталогом. Человек, не имея интернета дома, мог прийти в магазин и заказать все нужные товары. На следующий день, не пуская никого домой (это было опасно в те времена), он получал свой заказ. И это работало. Сейчас, когда практически у всех москвичей есть возможность подключения интернета, выхода в сеть с разных электронных гаджетов, необходимость такого средства общения с клиентом, как специальный терминал, отпадает. Магазин для нас в настоящее время — это звено технологической цепи, где происходит окончательное формирование заказа и доставка клиенту. Мы уже объявляли о том, что сейчас мы ищем пути для упрощения технологии.
— Как ее можно упростить?
— Мы хотим найти такой правильный вариант, чтобы мы могли отправлять напрямую со склада машины, которые могли бы развозить товар клиентам, минуя магазины. Первый этап мы уже сделали — часть близлежащих районов развозится у нас уже по такой технологии.
— А что будет с магазинами?
— Посмотрим. Сейчас магазинов около шестидесяти, часть в собственности, большая часть в аренде — коммерческой или муниципальной. Мы уже провели оптимизацию. Вместо нескольких маленьких магазинчиков, где нужно нести определенные расходы, как пожарная сигнализация, охрана и многое прочее, брали один большой и на базе его осуществляли доставку.
— И сколько магазинов вы бы хотели оставить?
— Пока нет ответа на этот вопрос. Нам экономически интересно создать технологию, которая бы позволила вообще исключить промежуточные точки в виде магазинов из логистической цепи доставки заказов покупателям. С другой стороны, их можно использовать как полноценные магазины около дома вкупе со столами выдачи заказов. В некоторых у нас и сейчас есть площади, где лежат товары повседневного спроса, которые можно прийти и купить. Сейчас в среднем около 5-10% площади отведено под зону, где можно сделать покупку, как в обычном магазине, где можно взять бутылку молока или булку хлеба. Еще 20% площади — это стол выдачи, где клиент, сделав заказ, сам забирает покупку. В этом случае заказ достаточно маленький и средний чек в 3 раза меньше обычного. Все остальное в площади магазина — это службы доставки и сбора заказов. Если мы переведем все операции на РЦ, если уберем из технологической цепи магазин как мини-распределительный центр, то мы можем расширять зону свободной продажи. Не факт, что мы будем это делать, но мы рассматриваем такие варианты.
— Какова себестоимость вашего бизнеса, доставки?
— Себестоимость зависит от плотности заказов и их общего количества. У нас в день порядка 8000-10 000 заказов. Соответственно, машина, приходя в одну точку, привозит довольно большое количество заказов. Куст доставки очень плотный: клиенты могут жить в соседних подъездах. Доставка в Москве очень дорогая в принципе. Не зря многие компании, осуществляющие доставку по Москве, берут не меньше 300 руб. За счет высокой плотности у нас есть некое преимущество, и в настоящий момент мы придумываем пути минимизации издержек. Однако можно сказать, что пока во многих случаях мы дотируем доставку.
— Как повлияли на вас новые правила продажи алкоголя? В обычном магазине довольно просто закрыть полку с вином шторкой. А как поступаете вы, если курьер опоздает к клиенту на 15 минут и приедет в 23.00?
— Бороться нужно не с внешними проявлениями, а с причинами. Поэтому не скажу, что ограничительные меры, которые я в целом поддерживаю, позволят добиться какого-то ощутимого результата. Мы продаем алкоголь только в строго отведенное время. Если машина задерживается, наш водитель-экспедитор вынужден изымать алкоголь из заказа. Но у нас клиент не делает стихийных покупок — он делает плановую осознанную покупку.
— Как отличается корзина вашего клиента от обычного набора в офлайн-магазине?
— В целом заказ похож, но, как правило, он больше по объему. В структуре продаж очень много тяжелых товаров — их довольно трудно возить из магазина. Много детского питания, подгузников и прочих товаров, которые заказывают на дом женщины с маленькими детьми.
— А закон о торговле на вашем бизнесе как-то сказался?
— Стало сложнее, потому что появилось больше вводных данных. В отношениях поставщика и розничной сети очень многое решает размер компании, с какой бы она стороны ни была.
Сложился некоторый стереотип, что производители — они молодцы, работают на земле, выращивают зерно и скот, им тяжело, и они нуждаются в государственной поддержке. Но при этом как-то забывается, что многим из них Министерство сельского хозяйства дает субсидии, очень дешевые кредиты через Россельхозбанк. И нормальный производитель размышляет о том, что рентабельность по EBITDA в 25% — это не так уж и много. А ритейлер, считают, спекулянт, который перепродает и наживается на чужом труде. При этом не смотрят, что у лидеров отрасли 7-8% EBITDA margin — это очень хороший результат. Нельзя говорить, что розничные сети давят на поставщиков. Часто все наоборот: поставщик, особенно крупный, выставляет условия — и с ними уже не поспоришь, потому что, если магазин не имеет на полке продукции этого поставщика, клиент уходит неудовлетворенным.
— Почему обычные магазины с собственными службами доставки не могут конкурировать с вами?
— У них другой подход к организации интернет-магазина. Сделать такой же проект, как у нас, чрезвычайно дорого — он очень капиталоемкий. Барьер для входа на рынок громаден. Можно сделать подобие дешево, но оно не будет работать. Эти сети доставляют товар по другому принципу — из своего магазина. Прежде всего, ассортимент для доставки даже по продуктам обычно меньше, чем на полке, не говоря уже о том, что сопутствующих товаров нет, цены на данные продукты выше. У клиента на руках каталог, он делает заказ по телефону, потом ему перезванивают и говорят, что половины заказанных товаров нет сейчас в наличии. И начинается длительный процесс согласования — что есть, чего нет.
Ведомости
