«Лучше я пойду в дорогой ресторан и покритикую»
Компания «Г.М.Р. Планета гостеприимства» (рестораны «Сбарро», «Восточный базар», «Баш-на-Баш», Yamkee и др.) находится на пороге больших перемен: она намерена заняться новым для себя бизнесом — открытием хостелов и недорогих отелей. Одновременно продолжится интеграция холдинга «Ланч» («Елки-Палки» и «Маленькая Япония»), приобретенного весной этого года. Совладелец «Г.М.Р. Планета гостеприимства» МЕРАБ ЕЛАШВИЛИ рассказал в интервью корреспонденту РБК daily, почему не купил головную компанию Sbarro, когда будет открывать по ресторану в день, по каким причинам не хочет строить шикарные отели и как относится к политическим переменам в Грузии.
ГОСТИНИЦА С ДВУМЯ ВХОДАМИ
— В своем блоге на сайте Forbes некоторое время назад вы писали о том, что собираетесь открыть новое направление бизнеса — хостелы. Почему вас заинтересовал этот рынок?
— Я видел, что эта ниша свободна, и, чтобы убедиться, пригласил консультантов, которые провели глобальное исследование российского рынка. Они обнаружили, что сейчас нет ничего структурированного, правильного в этом направлении, как на Западе. У нас полно пяти- и четырехзвездочных гостиниц, но для туристов, молодежи и даже деловых людей нужно создать такое пространство, куда они могли бы приехать, отдохнуть, чтобы там было чисто, аккуратно и безопасно, но без пафоса. Для этого есть Ritz Carlton и Radisson.
Я подумал, что рано или поздно кто-то это сделает, так почему не я? Я начал с концепции хостелов, а сейчас остановился на том, что будет и хостел, и отель. Возможно, даже в одном здании будут совмещены оба формата, просто два потока будут разделены разными входами. Это будет зависеть от площадей. Скажем, если помещение в 10 тыс. «квадратов» — это слишком много для хостела. Необходимый метраж в хостелах — 7 м на человека, а 1500 мест — это слишком много, они бы никогда не заполнились.
— Хостелы и отели вы планируете развивать под разными названиями?
— Да, мы принципиально хотим разное позиционирование. Мы уже продумали дизайн и внутреннюю отделку, сейчас идут доработки.
— Уже придумали названия для них?
— Пока обсуждаем. Над неймингом сейчас работают две независимые творческие группы. Думаю, до конца года мы сможем определиться с названиями.
— Почему возник интерес к этому бизнесу?
— Мне всегда интересно что-то новое. Я умею делать сетевой бизнес. В ресторанном бизнесе у меня хорошая команда. Я бы даже сказал, что моя команда — одна из самых лучших в стране. Поэтому сейчас я могу меньше времени тратить на управление ресторанным бизнесом. Сейчас я начну собирать команду для нового проекта. В следующие три-пять лет я хочу, чтобы в моем гостиничном бизнесе было не менее 5 тыс. мест.
Я вижу в этом очень большой потенциал. Несмотря на то что в России очень много хостелов, большинство выглядит как бывшие общежития. Приличные можно по пальцам пересчитать. Хочу, чтобы клиент, куда бы ни приехал — в Питер, Москву или Казань, был уверен в том, что его везде одинаково хорошо встретят. Везде будет единая идеология и уровень сервиса. Такого масштаба пока ни у кого нет.
— Уже есть представление, в каких городах будете открывать хостелы и отели?
— Сначала сделаем в Москве. Убедимся, что все правильно, что мы сами и гости довольны, и начнем масштабировать, как сами, так и по франчайзингу. Нам уже звонили из нескольких городских администраций, предлагали помещения — из Тулы обращались, Казани, Тюмени.
— Вы нашли уже помещения в Москве?
— Да, уже есть площадка в центре, обсуждаем.
— Проект с хостелами ваш личный или он будет объединен с «Г.М.Р. Планета гостеприимства» и останется семейным бизнесом? (Аббревиатура в названии компании происходит от первых букв имен совладельцев: Мераба Елашвили, его брата Георгия Елашвили и свояка Романа Шамилашвили. — РБК daily.)
— Я все проекты делаю с моими партнерами. У нас нет такого, что у меня один бизнес, у них другой. Я участвую в их проектах, они в моих. Я рассказал партнерам об идее, и они меня поддержали.
— Сколько стоит вход на этот рынок, каких первоначальных инвестиций потребует проект?
— В первый год минимум 20 млн долл. В целом инвестиции будут около 100 млн долл.
— На какой период?
— На три-четыре года. Потом начнется реинвестирование.
— Раз уж вы глубоко изучали рынок, по опыту других компаний, как быстро возвращаются эти инвестиции?
— По-разному. Я рассчитываю на пять лет.
— Все это время вы будете фокусироваться на Москве?
— Нет, Москва будет только в первый год, потом Питер и дальше все города Золотого кольца, города-миллионники.
— В своей колонке вы писали, что со временем, когда начнете региональную экспансию, вам придется самому обращаться к главам регионов. Почему вы считаете, что без участия властей в этом вопросе не обойтись?
— Обычно этот ресурс я не использую. У меня уже более 300 ресторанов и всего одно или два места, чьи помещения взяты у города напрямую. Но сейчас придется (обращаться к властям. — РБК daily), потому что у города есть нужного формата помещения, которые он все равно сдает под офисы или другие коммерческие нужды. Брать эти помещения через вторые руки будет дороже.
— То есть это просто экономически выгодные отношения?
— Мы же не берем участок и не строим. Вообще-то отельный бизнес, когда ты берешь участок и строишь, — это окупаемость не менее десяти лет. Кто-то любит в такие игры играть. А я пока не хочу ничего строить, не хочу этим заниматься, у меня нет времени. Я хочу брать помещения, реконструировать и создавать сеть.
— Вы не хотите строить дорогой отель или дорогой ресторан. Но обстановка очень много говорит о человеке: находясь в вашем офисе, я понимаю, что у вас есть вкус к красивым вещам…
— Вы правильно заметили, что я люблю красивые вещи и окружаю себя ими и красивыми людьми. Это мне очень помогает в том, что я делаю. Я всегда ставлю планку выше, делаю чуть больше.
Но я сознательно выбрал бизнес в среднем и ниже среднего ценовых сегментах. Это не значит, что я не знаю, как строить его в более дорогом сегменте или мне это не нравится. Я это знаю, и мне это нравится, но там не те масштабы.
Не всегда нужно смотреть на ситуацию с точки зрения денег. Мне масштаб интереснее, я имею в виду сетевой. Наверно, когда я устану, открою что-то одно. Самый красивый, самый вкусный, самый пафосный ресторан. А пока лучше я пойду в дорогой ресторан и покритикую. Там ты не имеешь права ошибаться.
— То есть вы хотите, пока молоды, расширяться, насколько это возможно, в среднеценовом сетевом бизнесе?
— Для среднего есть масштаб. Может быть, потом построю что-то или куплю готовое. Но это будет чисто для удовольствия, игрушка. Невозможно иметь все, никогда не будешь красивее всех, умнее или богаче. Пока я этого не понял, хотел быть везде и делать все, но когда осознал, что лучше находиться где-то и быть чемпионом на этом поле, начал получать от этого сумасшедший драйв.
ОБЕД С «АЛЬФОЙ»
— В середине марта вы закрыли сделку с Alfa Capital Partners по приобретению ЗАО «Ланч». Тогда стоимость этой компании не раскрывалась. Сейчас раскроете?
— Мы договорились это не разглашать, и я держу свое обещание. Но мы не очень дорого заплатили и очень довольны этой сделкой.
— То есть вы заплатили меньше, чем «Альфа Групп», когда сама покупала бренд? (Около 70 млн долл. — РБК daily.)
— Да.
— Вы уже ведете работу над интеграцией сети «Елки-Палки» и других сетей в свою компанию?
— Да, но мы планировали быстрее интеграцию провести. Это наш подобный первый опыт. Там другая культура, свой офис, склад, производство, логистика, транспорт. Мы думали, что за полгода закончим, что к сентябрю все будет. Но и к концу года даже не все будет. Пока не смогли объединить производство, например. Хотя уже и поняли, как это сделать.
— Почему?
— Просто технология «Елок-Палок» так построена, что от производства каждый день продукция отправляется в рестораны. Есть продукты, которые живут максимум 24 часа, потом их списывают. В наших ресторанах технология так построена, что я могу не каждый день отправлять продукты с центральной кухни. Например, в ресторанах «Сбарро» с большими оборотами все ингредиенты поставляются заранее, в том числе мука, а тесто делают на месте. Поэтому они не привязаны к центральной кухне. Чтобы адаптировать технологию в новых сетях, мы должны увеличить площади, проследить, чтобы из-за слияния двух производств не произошел сбой с качеством и так далее. Сейчас еще внедряем единую IT-технологию для всех ресторанов.
Я недоволен тем, что мы это все не успели. Но посмотрите на масштаб бизнеса: сети «Елки-Палки», «Маленькая Япония», кулинария, обслуживание бизнес-залов, столовые. Это пять направлений разом. К тому же, когда мы купили бизнес, начали увольняться люди, а мы рассчитывали, что будем с ними работать. Пока мы не взяли новых, пока мы не загрузили «планетовских» ребят, они там по 18 часов в день работали.
Но все очень достойно прошли это испытание. И я очень горжусь ими. Вообще правильная команда, люди очень важны в ресторанном бизнесе. И я в этом убедился на практике. Мы сейчас стали более умными, опытными. И запросто кого-то еще купим. В следующий раз мы уже будем подготовлены намного лучше.
— Вы планируете сохранить все направления, которые есть у «Ланча»?
— Да.
— То есть не было мысли от чего-то уходить?
— Нет, но для сети «Елки-Палки» наняли консультантов. Надеюсь, в апреле следующего года у нас уже будет открыт пилотный ресторан. Я сейчас не очень форсирую открытие, хочу все доделать. Останется только название. Остальное все будет изменено, начиная от салфеток, униформы и оформления до ассортимента кухни. Это не значит, что кухня там была невкусная. Кстати, очень вкусная, я часто захожу туда поесть.
Для «Маленькой Японии» мы тоже взяли компанию-консультанта. Бренд оставим, но там будут даже более революционные изменения, чем в «Елках-Палках». В этом сегменте большая конкуренция, нужно занять правильную нишу. Мы не хотим конкурировать с «Тануки», «Планетой Суши», «Якиторией»… Мы будем другими.
— А в чем будет отличие?
— Я не могу пока сказать. Не потому, что секрет. Просто конкуренты могут взять что-то на вооружение.
— Вам пришлось закрывать какие-то точки?
— Да, примерно пять-семь. Какие-то мы закрыли, потому что не устраивала аренда или там бизнеса нет. Предыдущие владельцы держали количество, чтобы бизнес выглядел масштабно. А мне зачем, чтобы «Елок-Палок» было на пять точек больше, суть от этого не меняется. Каждый мой ресторан должен генерировать положительный кэш.
Есть еще история с реконструкцией в Домодедово. Там были отличные «Елки-Палки», но они закрыты. Но мы уже взяли там место под них.
— После завершения сделки вы говорили, что вас завалили предложениями из-за границы. Кто-то хочет получить франшизу на «Елки-Палки»?
— Да.
— Какие страны и что за компании?
— Компании вам ничего не скажут. Предложений очень много, но мы не торопимся, пока не продумаем новый концепт. Зачем «старые» «Елки-Палки» в старых дизайнах открывать в Лондоне, Нью-Йорке, Израиле или Грузии? Во всех странах, где есть русскоязычные люди, есть спрос. Пока мы говорим всем: подождите, нам нужно все заново упаковать. Конечно, интерес не означает, что в Лондоне будет большая сеть, но несколько точек вполне можно открыть. Можно несколько в Израиле, там очень много русскоговорящих. В Грузии тоже, надеюсь. Сейчас там во власти изменения произошли, и, надеюсь, у нас произойдет потепление в отношениях.
СКАЗОЧНАЯ СТРАНА
— Кстати, вы довольны результатами парламентских выборов в Грузии? Ведь эта страна многое для вас значит (г-н Елашвили родился в пос. Кулаши в Грузии. — РБК daily).
— Меня никто не спрашивал. Я был там месяц назад — отвез туда семью. Мои дети были в первый раз в стране. Я объехал за неделю все, что можно было объехать за это время. Во-первых, то, что там сделано, — это не новая власть сделала, а старая. Это вообще красота невероятная. Успех проводимого реформирования налицо, я не мог такого представить: МВД, образование, дороги. И мне это все очень понравилось. Уверен, что, если новая власть это все продолжит, там есть огромный потенциал. И если то, в чем хромала старая власть, будет улучшено — получится сказочная страна.
— Какие сферы должны быть улучшены, на ваш взгляд?
— Там должно быть справедливое правосудие, больше поддержки бизнеса, но при этом должна быть определенная граница вмешательства государства, чтобы чиновники не мешали бизнесу. Одной харизмы лидера уже недостаточно. Новый премьер (Бидзина Иванишвили. — РБК daily) — человек из бизнеса, в непростое время добившийся своих результатов. Думаю, он окружит себя правильной командой. Думаю, это аксиома, что он должен с Россией найти общий язык, и он найдет. России Грузия небезразлична. То, что было раньше, происходило в основном из-за личных отношений. Сейчас этих личных отношений уже нет. О чем нам спорить, зачем ссориться?
— Какие-то ваши бренды представлены в Грузии?
— Пока нет. Обращаются по «Елкам» и «Сбарро». Я отправлял туда делегацию, смотрели. Мои говорили: «Давай-давай, Грузия такая!» Грузия — это хорошо, но если там рынок на таком уровне, что сможем открыть только две точки, мне это неинтересно. Сейчас у людей стало больше денег. Если туда пойдет туристический поток из России, наша сфера будет более востребована. Я не поторопился и не думаю, что много чего потерял. Ниша там будет, потому что не очень много западных конкурентов в ресторанном бизнесе.
ФИНАНСОВАЯ ПИЦЦА
— В 2011 году головная компания Sbarro избежала банкротства, конвертировав в акционерный капитал более половины своего долга. И так получилось, что ее новыми владельцами стали кредиторы. Из западной прессы стало известно, что это некие фонды. Что за фонды?
— Сегодня основным владельцем капитала Sbarro Holdings является группа институциональных инвесторов, среди которых мажоритарным акционером выступает Apollo Global Management (ранее — MidOcean Partners). Замечу, что мне тоже предлагали купить головную компанию.
— А почему не купили?
— Я вел переговоры, они мне отправили портфолио, цену. Но в один момент решил не покупать, потому что понял, что мне нужно будет туда перебраться минимум на один год. Я бы смог навести там порядок. Там как раз не хватало харизмы, предпринимательского подхода, там по-другому управлялось все. Кроме того, американский рынок сейчас стагнирует.
Но я решил, зачем мне все это, когда у меня свой отличный бизнес в России и СНГ? Эмоционально это было интересно, но это эмоции. Мы подсчитали, у них всего 330 своих ресторанов в Америке и 70 из них я должен был закрыть. При этом где-то контракты до 2015 и 2018 годов. В Америке выход из каждого проекта очень дорог. Все эти нюансы повлияли на решение, плюс я уже с «Альфой» вел переговоры. Было просто не до этого. Хотя, возможно, когда-нибудь мы и купим этот актив, если будет выгодно.
— А сколько они просили за свой бизнес?
— Нужно было 110—120 млн долл., но была возможность и поторговаться. Еще надо было 30 млн долл. добавить в оборотный капитал собственных средств, чтобы сделать реконцепцию, закрытие и т.д. И еще где-то порядка 110 млн долл. на компании оставался долг.
— Как вы планируете закончить этот год в финансовом плане?
— Выручку мне финансисты запрещают говорить. Без покупки «Елок-Палок» за год мы выросли на 15—16%. А с учетом собственного роста, покупки новых брендов мы в два раза за год увеличили оборот бизнеса.
— В этом году компании исполняется 15 лет. Как вы оцениваете ее работу за этот период?
— 15 лет — серьезный срок. Я начал этот бизнес в 23 года, сейчас мне 38. Думаю, 23-летний мальчик имел право ошибаться. Все эти годы я учился каждую минуту, каждую секунду на своих ошибках. Во многом из-за своих не совсем обдуманных шагов я рисковал по-крупному, но мне, слава богу, повезло. Мы пережили два кризиса и сейчас находимся в расцвете сил. У нас 300 ресторанов, к концу года на 20—30 будет больше. В основном все рестораны прибыльные. У меня великолепная команда, очень хорошие бренды в портфеле, русская, японская, итальянская, восточная, паназиатская кухни…
— Какие у вас дальнейшие планы по развитию компании?
— За три года хотим увеличить количество наших ресторанов до 1000. Начиная с 2015 года будем открывать по ресторану в день. Это много, но я думаю, что возможно.
— Появятся новые бренды или вы планируете какие-то поглощения?
— И то и другое. Мы сейчас смотрим, анализируем, на рынке много предложений. Кое с кем ведем переговоры, но пока я не давлю. Нужно сначала «устаканить» все с интеграцией. Что касается новых брендов, у нас в планах на ближайшие три-шесть месяцев запуск двух новых брендов.
— Какие у них будут концепции?
— Я вам расскажу об одном из них. Это будет куриный концепт, с двумя системами обслуживания. Многое будет адаптировано из латиноамериканской кухни. Рестораны будут называться «Крейзи Чикен». Мы сейчас активно ищем площадки под него. Скорее всего, в первом квартале следующего года уже откроем первое заведение.
— В дальнейшем вы его тоже видите как франчайзинговый проект?
— Да, но мы франчайзинговую программу начнем только в 2014 году. В следующем году откроем самостоятельно восемь-десять точек и посмотрим, как пойдет. Будем пробовать разные локации: открывать в недорогих спальных районах, в центре, торговых центрах, аэропортах и вокзалах.
— В среднесрочной перспективе каких инвестиций потребует этот проект?
— Порядка 300 млн долл.
— Это все собственные средства или будете привлекать?
— И собственные, и реинвестиции из бизнеса, плюс привлеченные.
— А как планируете привлекать?
— Смотря как рынок будет себя вести. Раньше я думал про IPO и даже начал готовить компанию. Но сегодня я пока не вижу смысла в этом, выход на биржу — не самоцель. Сегодня публичные компании плачут, что находятся на бирже. Издержки направо, налево. Мне повезло, что решил не проводить IPO. Сейчас IPO уже не модно, и многие активы рынок оценивает ниже, чем они реально стоят.
— Вы считаете, что это была мода для большинства российских компаний?
— Конечно. Это был такой тренд, и многие аферисты или авантюристы, но не все, конечно, сделали на этом бизнес.
РБК daily
