«Печенье будет стоить на 30% дешевле и делаться вдвое быстрее»
Айрин Розенфельд ценит новые вызовы в бизнесе выше личных регалий: год назад она возглавила новую компанию Mondelez International, включившую выделенный из Kraft Foods бизнес по производству шоколада, кофе, печенья и жевательной резинки за пределами Северной Америки. До разделения бизнес, ставший потом Mondelez International, генерировал $32 млрд выручки, а тот, что остался Kraft, — еще $16 млрд.
Еще в 2010 г. Розенфельд, по версии Fortune, была самой влиятельной дамой в американском бизнесе. Но в прошлом году — уже только четвертой, в том числе и потому, что размер бизнеса в ее руках стал на треть меньше. Размер — не главное, говорит она и признается, что не сожалеет об утраченном месте на пьедестале. Но потребительским компаниям нужны новые резервы для роста прибыли. Теперь она задумала новую реформу, больше, впрочем, похожую на промышленную революцию: Mondelez потратит больше $1 млрд на технологическое перевооружение уже работающих фабрик (после этого удвоится их производственная мощность, а к концу десятилетия — и выручка), а также до 2020 г. построит 14 новых фабрик.
— В середине октября США грозил технический дефолт: если бы конгресс не согласился в очередной раз увеличить потолок госдолга, в бюджете США не было бы средств на финансирование текущих расходов (например, на социальные выплаты или оплату труда госслужащим). Конгрессменам не нравился проект бюджета, в частности их не устраивала реформа здравоохранения, предложенная президентом Обамой. Компромисса удалось достигнуть в последний момент. Как руководителя американской компании я не могу вас не спросить: вы как-то готовились к бюджетному кризису?
— К счастью, этот кризис не продлился долго, и я рада, что администрации и конгрессу удалось разрешить ситуацию. Мы никаких приготовлений не делали, потому что я рассчитывала, что две партии так или иначе придут к консенсусу.
— Лет пять назад вы вообще могли себе представить, что такая ситуация в принципе может возникнуть?
— Откровенно скажу: я была расстроена. Я надеялась, что две партии смогут прийти к взаимопониманию гораздо быстрее.
— Одна из целей вашего визита — участие в заседании Консультативного совета по иностранным инвестициям (FIAC). Какие главные проблемы у вас в России?
— Мы по достоинству оцениваем возможности, которые дает нам формат FIAC для диалога с российским правительством. Есть два основных момента, по которым у нас сейчас идет дискуссия. Во-первых, это вопросы регулирования «предоставления персонала» и секондмента. Второй — тарифы на сырье, которое мы импортируем и которое необходимо нам для производства, в первую очередь это касается какао-продуктов). Мы несем серьезные затраты при импорте сырья, и это затрудняет для нас возможность экспорта произведенной в России продукции на другие рынки.
— Меняется ли российский рынок и российские потребители, на ваш взгляд?
— По мере увеличения ВВП в стране больше потребителей могут позволить себе нашу продукцию. Это положительный момент. Сейчас ВВП не демонстрирует такого роста, как раньше, и наш рост тоже чуть замедлился. Но все наши категории в России демонстрируют очень приятную динамику: по мере повышения покупательной способности растет и спрос на нашу продукцию.
— Какую долю выручки и прибыли сейчас вам приносит Россия?
— Это второй по величине рынок для нас в категории БРИК после Бразилии, наша выручка здесь больше $1 млрд. Это значительный бизнес, который демонстрирует хороший рост. И вносит критически важный вклад в общие показатели Mondelez.
— Много ли продукции своих российских предприятий вы экспортируете и растет ли эта доля?
— Мы экспортируем более 14 000 т ежегодно. На сегодняшний день для нас экспортировать российскую продукцию дорого — это связано как раз с тем, что нам приходится платить пошлины при ввозе сырья в Россию. Но мы рассчитываем на возможность решить этот вопрос, что для нас, конечно, расширит возможности экспорта отсюда.
РАЗМЕР КОМПАНИИ — НЕ САМОЕ ГЛАВНОЕ
— Прошел год после того, как было закончено разделение компании Kraft Foods. После разделения бизнес, которым руководите вы, стал на треть меньше. В интервью Fortune вы говорили, что размер бизнеса — не главное. Но до разделения вы были по версии этого журнала самой влиятельной дамой в американском бизнесе. А после — оказались только четвертой. Вам не обидно?
— Нет, совсем не обидно. Для меня честь быть включенной в список самых влиятельных бизнес-женщин — не важно, на каком месте. Мне действительно кажется, что размер компании — не самое главное. Самое главное — набор возможностей, которые у нашей компании есть.
— Год назад вы назвали вашу новую компанию крупнейшим в мире стартапом — на $36 млрд. Сейчас, через год после разделения, вы по-прежнему считаете, что от стартапа в ней больше, чем от старых традиций Kraft?
— На самом деле это удивительное сочетание абсолютно новой компании и компании-наследницы с замечательной историей, людьми и брендами. Именно сочетание двух элементов и дает нам огромные возможности. С одной стороны, это действительно совсем новая компания: мы обсуждаем ценности новой компании, мечту, которую мы все вместе хотим реализовать. Но одновременно с этим у нас есть и бренды, которые давно уже пользуются популярностью, — Milka, например, — и они лежат в основе тех новых возможностей, которые у нас теперь есть.
— Правда, что имя для вашей новой компании придумали сотрудники?
— Абсолютная правда! Было двое сотрудников, у которых мысль про такое название возникла одновременно, — один работал в Европе, а другой в Америке. Их идея сводилась к тому, чтобы отразить вкусную сторону нашей продукции. Мы их наградили и отметили их идею практически во всех странах мира во время церемонии перехода к новому имени.
— Сохраняется ли сейчас какая-нибудь связь между компаниями? Вы общаетесь с менеджерами Kraft?
— Конечно, мы общаемся — мы ведь и коллеги в прошлом, и друзья. К тому же я продолжаю оставаться акционером их компании. Но текущих деловых взаимоотношений уже нет, поскольку договоренность о разделении как раз в том и заключалась, чтобы две компании разошлись, были независимы друг от друга. Но я чрезвычайно рада тому, что обе компании с момента разделения демонстрируют очень хорошие показатели.
— Если я верно понимаю, некоторые бренды после разделения остались и у той, и у другой компании — например, сыр Philadelphia. Вы как-то координируете маркетинг, продажи?
— Таких брендов очень мало, их число мы не раскрываем. Мы их разделяем на географической основе: у Mondelez права на международных рынках, а у Kraft Foods — на североамериканских. Но основная часть брендов после разделения осталась только за одной из компаний.
— Вы остаетесь акционером Kraft Foods. Как акционер вы довольны тем, как обстоят дела в компании?
— Я очень удовлетворена. После разделения мы создали $25 млрд рыночной капитализации в общем для двух компаний. Это означает, что общая капитализация для двух компаний после разделения превысила капитализацию единой компании на $25 млрд, поэтому я довольна.
— Как акционер вы пристально следите за работой менеджмента? Или вы тихий инвестор?
— Я пассивный акционер.
— Много ли акционеров сохранили акции и той и другой компании?
— Некоторые, конечно, вышли из бумаг одной или другой компании. Дело в том, что инвестиционная установка у компаний разная: у Kraft больше инвесторов, вкладывающих в консервативные бумаги, а у Mondelez — тех, кто инвестирует в рост. Это как раз и соответствует тем причинам, по которым мы решили разделить компанию: у них и портфели продуктов разные, и возможности для роста.
— Один из ваших акционеров — Нельсон Пелтц. Наверное, вы с ним давно знакомы — еще по истории с Cadbury. Теперь он, как акционер обеих компаний, заявляет, что PepsiCo должна купить Mondelez. Рассматриваете ли вы подобные предложения всерьез? Встречались ли вы с ним по этому поводу?
— По работе мне приходится регулярно встречаться со всеми нашими акционерами. Мы всегда с интересом изучаем их мнения и поддерживаем постоянный и содержательный диалог. Но наш главный фокус — используя возможности Mondelez, развивать набор наших брендов. До сих пор наш бизнес на многих крупных рынках, в том числе и в России, рос, и он по-прежнему демонстрирует хороший потенциал.
— То есть говорить о том, что такая идея обсуждается всерьез, неверно?
— Я думаю, что все имеют право высказывать собственное мнение. Но у нас есть столько возможностей создавать успешный результат для наших акционеров, что до сих пор нам это удавалось. Я рассчитываю, что успех нам будет сопутствовать и впредь.
ПРИЗНАКИ ЗАМЕДЛЕНИЯ
— Представляя результаты первого полугодия, вы сообщили, что видите признаки замедления на двух из ключевых для себя рынках — в Китае и России. Это совпадение или действительно потребители в странах БРИК стали вести себя скромнее?
— Мы действительно заметили признаки замедления на некоторых развивающихся рынках. Но важно отметить, что, даже когда на этих рынках происходит замедление, они все равно в три-четыре раза быстрее, чем зрелые рынки. Поэтому мы им уделяем по-прежнему много внимания. А поскольку наши бренды на этих рынках лидируют, мы в состоянии гарантировать себе более чем среднюю динамику развития на таких рынках.
— В каких категориях из тех, в которых вы работаете, признаки замедления заметнее?
— Мы наблюдаем замедление роста почти во всех наших глобальных категориях. В прошлом году все категории показали рост более 6%. Однако в этом году рост составил менее 4%. Мы смогли скомпенсировать некоторым образом данное снижение темпов роста благодаря хорошим результатам по долям рынка, особенно для ключевых брендов. Наши ключевые бренды выросли почти на 12%. И в общем мы наращиваем или удерживаем долю практически в двух третях от общей выручки. В категории печенья выручка на сегодняшний момент выросла на 7,5%, в шоколаде — более чем на 6%.
— Вас огорчает, если не удается достигнуть запланированных показателей в каком-то одном квартале? Или вы сосредоточены в первую очередь на долгосрочной перспективе?
— Мой основной фокус, конечно, долгосрочная перспектива. В краткосрочном режиме всегда возникают какие-то факторы, которые оказывают незапланированное влияние на результат. Например, в краткосрочном периоде цена на кофе продемонстрировала волатильность — а это подвергло стрессу нашу выручку и рентабельность. Но это краткосрочное явление, на которое мы смогли среагировать.
— На развивающихся рынках в последнее десятилетие фокусировали свое внимание практически все крупные компании потребительского сектора. В последнее время практически все они замедляют рост. Меняется ли ваш взгляд на эти рынки — может, пришла пора умерить оптимизм?
— Мы продолжаем смотреть на развивающиеся рынки очень оптимистично: как я уже говорила, даже когда они демонстрируют замедление, они все еще растут — в наших категориях рост все еще в три-четыре раза выше, чем на развитых рынках. Так что для нас это по-прежнему очень стоящее направление развития.
— А на сколько лет еще, по вашим прогнозам, хватит потенциала развивающихся рынков? Рано или поздно рост там прекратится — вы подсчитывали, когда это может произойти?
— Думаю, эта точка будущего от нас еще очень далека. На развивающихся рынках наш бизнес пока еще сосредоточен в крупных городах: например, в России наш основной ареал все еще Москва. Возможность расширять географию нашего присутствия и доступ к нашей продукции — как раз и есть возможность для роста на многие годы. Я не чувствую обеспокоенности, что у нас могут возникнуть проблемы в обозримом будущем.
— Десять лет или сто?
— (Смеется.) Заглядывать в будущее на 10 лет — достаточно!
— Вы планируете инвестировать в развивающиеся рынки $100 млн в этом году, $200 млн в следующем и до $300 млн в 2015 г., т. е. суммарно $600 млн. Не слишком ли это рискованно, учитывая признаки замедления?
— Мы очень тщательно подходим к выбору наших инвестиционных целей: в каких странах и в каких категориях их делать. Например, в России мы сейчас концентрируемся на инвестициях в развитие каналов торговли, которые обеспечивают наилучший доступ для потребителей к нашей продукции, и обучение сотрудников отдела продаж. Такого рода инвестиции мы, безусловно, очень тщательно проверяем и делаем только тогда, когда абсолютно в них уверены. Для меня это не предмет беспокойства.
ШОКОЛАДКИ В СОЦСЕТЯХ
— В начале сентября вы подписали соглашение о партнерстве в области маркетинга с Twitter. В чем оно будет заключаться?
— Мы очень увлечены возможностью работать через социальные медиа и сейчас пытаемся понять для себя, как лучше ею воспользоваться. В первую очередь на развивающихся рынках мобильные телефоны и приложения мы воспринимаем как очень интересную для нас возможность. В Китае, например, наши позиции в маркетинге в соцсетях уже очень сильны. В России сегодня Twitter, конечно, пока еще не такая важная соцсеть, но мы ищем, чему мы можем научиться и что можем привнести и на российский рынок.
— Есть ли у вашей компании доказанные примеры эффективного маркетинга в соцсетях?
— Да. Например, мы очень активно поддерживаем продвижение нашего печенья Oreo, шоколадок Milka и кофе Jacobs в соцсетях. Я считаю, что с течением времени мы сможем научиться пользоваться этим инструментом максимально эффективно. Мы тратим около 13% нашего маркетингового бюджета на цифровой маркетинг. [Размер маркетингового бюджета] не раскрываем.
— Можно ли говорить о прямой взаимосвязи между записями в Twitter или Facebook и продажами, например, Oreo? Или пока это лишь задел на будущее?
— Я бы сказала, что наши данные поддерживают утверждение, что такого рода тактика эффективна. Измеряя лояльность потребителей к нашим брендам, воздействие, которое соцсети производят на предложение и его подачу, мы видим серьезные признаки того, что такой канал коммуникации заслуживает нашего внимания. В первую очередь это касается самых крупных наших брендов.
НЕПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ
— В сентябре вы объявили о масштабной перестройке всех цепочек поставок и технологическом перевооружении ваших производств: «линии будущего» (lines of the future) для производства Oreo позволят сократить издержки, будут иметь большую мощность и занимать меньшую площадь. Идет ли речь о новом оборудовании?
— Мы действительно сделали такое серьезное объявление. В ближайшие три года мы планируем сгенерировать $3 млрд общей производительности (gross productivity), $1,5 млрд чистой производительности (net productivity) и $1 млрд дополнительного потока денежных средств (incremental cash flow). Это действительно «линии будущего»: они позволяют производить нашу продукцию с меньшей себестоимостью и быстрее и к тому же действительно занимают меньшую площадь в заводском цеху. Поэтому по мере замещения старых линий новыми мы сможем снизить издержки и, следовательно, снизить себестоимость.
— Кто и как разрабатывал это оборудование?
— У нас есть целый ряд поставщиков — в зависимости от категории продукции. Например, для производства печенья есть специальный поставщик оборудования, для жевательной резинки — другой, для шоколадной продукции — третий. Мы дали поставщикам задание рассмотреть нашу сегодняшнюю статистику производства и помочь нам понять, как можно производить то же самое, занимая физически меньший объем, с меньшей себестоимостью и быстрее. Мы добиваемся значительного прогресса в каждой из этих категорий, но дальше всего продвинулись именно с печеньем Oreo — оно нам будет обходиться на 30% дешевле, вполовину меньше будут занимать линии, и производить продукцию они будут в два раза быстрее.
— $1,5 млрд — огромная сумма даже по меркам вашей компании. Как быстро окупятся эти издержки?
— Вся программа обойдется нам больше чем в 5% годовой выручки, т. е. больше $1 млрд. Но, тратя больше на капитальные вложения, мы делаем это так, чтобы они трансформировались в конкретный доход как можно быстрее. У каждого проекта свой срок окупаемости.
— Сколько времени потребовалось поставщикам, чтобы проделать работу, которую вы им поручили?
— Пару лет точно ушло. Это ведь не были простые решения. Всем нам приходилось концентрировать усилия на конкретных целях и задачах. Но креативные люди так или иначе в состоянии придумать решение.
— Выходит, решение о техническом перевооружении было принято до разделения компаний?
— Да. Такая возможность начала себя раскрывать до разделения. Но разделение дало нам возможность сосредоточить свои усилия на этой цели. И думаю, что последующие прорывные решения мы тоже сможем реализовывать быстрее.
— Программа будет касаться производства только Oreo или всех ваших продуктов?
— Постепенно мы будем переоснащать производство и других продуктов тоже. Конечно, все привязано к показателям роста: обновление оборудования в первую очередь будет происходить там, где перспективы роста есть. В первую очередь новое оборудование будут получать самые перспективные заводы.
— Получат ли его ваши российские фабрики?
— Абсолютно точно да. Мы сейчас активно обсуждаем с коллегами в российском офисе и на заводах конкретные планы, их еще предстоит сформулировать. Но Россия как раз тот рынок, которому мы обязательно посвятим усилия, поскольку он обладает потенциалом роста.
— В вашем сообщении говорилось, что производство каждого из обновленных предприятий должно будет удвоиться в течение 10 лет. Значит ли это, что после перевооружения часть заводов, которые окажутся ненужными, можно будет закрыть?
— Мы будем очень тщательно смотреть на всю нашу карту производственных мощностей. Мы добиваемся максимальной эффективности, но, конечно, такие решения нужно будет очень тщательно обсудить.
— Для обеспечения растущего спроса вы планируете к 2020 г. построить 14 новых предприятий. Как вы выбираете, где их строить и что там производить? Учитываете ли вы другие факторы, кроме самых растущих рынков и категорий?
— Одна из положительных черт нашей новой компании — концентрация на снэках: они дают нам 75% выручки. Поэтому мы четко понимаем, что нас в первую очередь интересует. Мы тщательно рассматриваем всю цепочку поставок, смотрим, что у нас получается по закупкам, производству, распределению, — анализируя все эти цепочки, мы можем определить места, в которых производства будут наиболее эффективны и выгодны всему бизнесу.
ПРИНЦИП СПРАВЕДЛИВОСТИ
— Одна из европейских газет недавно писала, что к Рождеству потребители, скорее всего, увидят рост цен на шоколад из-за подорожания какао-сырья. Вы меняете систему отношений с поставщиками, чтобы защититься от колебаний?
— Мы внедрили очень серьезную инициативу в поставках какао совместно с нашими партнерами-фермерами. В следующие 10 лет мы проинвестируем в нее около $400 млн. Ее суть в том, чтобы помочь фермерским хозяйствам за счет качества своей работы улучшить качество жизни. Мы им помогаем улучшать урожай, повысить качество работы и, таким образом, повысить уровень жизни всего местного сообщества. Мы же, таким образом, для себя усиливаем предсказуемость в работе этих фермеров и повышаем надежность поставок. Мы самый большой закупщик какао в мире. Очевидно, что в контактах и беседах с поставщиками мы имеем большой вес. Но при этом мы стараемся вести себя по принципу справедливых взаимоотношений между нами и фермерами, чтобы каждому в этой цепочке была предоставлена возможность добиваться выгоды.
— Один мой коллега, который не занимается FMCG, попросил задать вам этот вопрос. Биржевые цены на многие сырьевые товары, в том числе и сельскохозяйственные, в последние пару лет существенно снизились. Тем не менее влияния этого подешевения на розничные цены в России по крайней мере не заметно. Справедливо ли это?
— Самые серьезные ценовые изменения произошли на рынке кофе, и вы можете увидеть, что наши цены на кофе снизились, — это как раз четко отражает происходящее с сырьем. Но если посмотреть на другие товары — там вы скорее заметите подорожание.
— Зерно, например, подешевело.
— Да. А сахар стал дороже. И нам приходится смотреть на всю корзину затрат, которые мы несем.
— То есть ваши издержки в расчете на единицу продукции не становятся ниже?
— Именно так. Сочетание сырья и курсовых разниц не дает снижения.
— Вашей компании это напрямую не коснулось, но многих ваших глобальных коллег затронуло. Из-за заражения продукции новозеландского кооператива Fonterra, крупнейшего в мире поставщика молока, многие компании вынуждены были отзывать свою продукцию — в первую очередь с китайского рынка. Как вы думаете, это может иметь серьезные последствия для рынка в целом — например, возможно ли, что китайские покупатели откажутся от какой-нибудь продукции, опасаясь за ее безопасность? Или эту историю скоро забудут?
— Безопасность продуктов питания — исключительно важное направление в нашей работе. Но, конечно, и на нас тоже эта ситуация может бросить тень, хоть и не касается нас напрямую. Именно поэтому мы серьезно выступаем против параллельного импорта: мы беспокоимся, что из-за разных стандартов качества в других странах продукты могут не соответствовать тем критериям, которые мы применяем у себя. Это значит, что мы не можем контролировать соблюдение наших требований по качеству и безопасности хранения продукции в параллельных каналах дистрибуции.
— В России сейчас ведется большая дискуссия как раз по поводу параллельного импорта. Я как рядовой потребитель с трудом могу понять, как ваша шоколадка Milka, произведенная в Германии, может отличаться по качеству от той же шоколадки Milka, произведенной в России. И в чем тогда угроза качеству?
— Ну если она не поддельная, то, естественно, они должны быть одинаковыми. Но все-таки, когда мы не можем контролировать это напрямую, мы беспокоимся.
— Недавно вы запустили в продажу капсулы для кофейных машин, совместимые с системой вашего главного конкурента Nestle — Nespresso. Битва в сегменте капсульных систем начинает напоминать cola-войны. Вы обсуждали запуск этих капсул с Nestle, прежде чем пойти на этот шаг?
— Мы считаем, что у нашего потребителя должен быть доступ к нашему бренду в том формате, который он сам для себя выбирает. Если у нас есть два ведущих бренда — Carte Noire и Jacobs, то возможность дать потребителю доступ к этим брендам через различные устройства для нас важна. Вот почему мы этой возможностью воспользовались. Мы очень довольны результатами, которые демонстрирует наша собственная система — Tassimo, но, поскольку мы признаем, что наши потребители пользуются и другими системами, мы хотим дать доступ к нашему бренду и им тоже.
— Но Nestle через суд очень активно запрещает независимым производителям выпускать капсулы, совместимые с Nespresso, и ограждает своих потребителей от кофе других поставщиков. Так вы советовались с Nestle?
— Мы не пытались получить их разрешение.
— Вы не ожидаете, что они теперь выпустят капсулы, совместимые с Tassimo?
— Мы работаем на открытом рынке и рассчитываем, что каждый игрок будет делать то, что наилучшим образом соответствует его коммерческому интересу. Мы считаем, что наш потребитель в том решении, которое мы реализовали, будет иметь доступ ко всем тем брендам, к которым он привык и которые он полюбил.
— То есть если Nestle выпустит капсулы, совместимые с Tassimo, вы против не будете?
— (Смеется.) Нет, мы их тогда привлечем к суду.
Ведомости
